Inhimillinen tekijä haastaa turvallisuusjohtamisen ja vaatii peiliin katsomista

Inhimillisen tekijän vaikutus työtapaturmissa ja läheltä piti -tilanteissa on suuri. Sitä ei kuitenkaan pidä sotkea inhimillisen virheen käsitteeseen, joka sulkee helposti suita ja johtaa syyllisen etsintään. Uudessa turvallisuusajattelussa inhimillinen tekijä on pääroolissa, ja se vaatii uudenlaista ajattelua niin johtajilta kuin koko henkilöstöltä.

Työterveyslaitoksen erikoistutkija Anna-Maria Teperi on tehnyt uransa työturvallisuuden ja turvallisuuskriittisten alojen parissa. Kuva: Laura Oja.

– Inhimillisestä tekijästä eli Human Factorista on puhuttu jo 1980- ja 1990-luvuilta lähtien. Silti sitä ymmärretään edelleen huonosti. Tällä alueella ei ole montaa osaajaa, Työterveyslaitoksen erikoistutkija Anna-Maria Teperi sanoo.

– Ihmislähtöinen ajattelu on jäänyt katveeseen. Aiemmin on keskitytty lähinnä turvallisuuden tekniseen kehittämiseen.

Inhimillisen tekijän huomioon ottaminen kääntää ajattelun yhteiseen tekemiseen, johtamiseen ja työn järjestämiseen sekä ryhmän toimintaan.

Teperi on tehnyt uransa työturvallisuuden ja turvallisuuskriittisten alojen parissa. Hän työskenteli aikoinaan muun muassa Finavialla ensimmäisenä HF- eli Human Factor -asiantuntijana. Teperi on tehnyt Työterveyslaitoksella tutkimusta muun muassa merenkulun turvallisuudessa ja ollut asiantuntijana kehittämässä turvallisuusajattelua VR:llä.

Inhimillinen tekijä ei ole mikään pikkujuttu tai kukkahattutätien villitys turvallisuusajattelussa. Jos inhimilliseen tekijään kiinnitetään turvallisuusajattelussa huomiota, se voi Teperin mukaan tuoda isot säästöt­: Inhimillisen tekijän on nimittäin arvioitu olevan taustalla noin 80–90 prosentissa vaaratilanteita ja onnettomuuksia.

Inhimillinen tekijä korostaa proaktiivisuutta

Mutta mitä inhimillinen tekijä sitten tarkoittaa ja miten se eroaa inhimillisestä virheestä?

– Inhimillinen virhe terminä korostaa yksilö- ja virhelähtöistä ajattelua ja tekee yksilöstä huonon ja heikon, Teperi sanoo.

Inhimillisen virheen korostaminen voi johtaa esimerkiksi siihen, ettei epäkohdista tai vaaratilanteista uskalleta kertoa ja raportoida syyllisen etsinnän pelossa.

Inhimillisen tekijän huomioon ottaminen puolestaan kääntää ajattelun yhteiseen tekemiseen, johtamiseen ja työn järjestämiseen sekä ryhmän toimintaan.

– Tärkeää on, että työympäristö tukee työntekijää niin, että hän voi tehdä työnsä turvallisesti, terveellisesti ja sujuvasti, Anna-Maria Teperi sanoo. Kuva: Laura Oja.

– Kun turvallisuuskulttuurin kehittämisen välineeksi otetaan inhimillisen tekijän käsite, tapahtumien taustatekijöitä aletaan nähdä paljon laajemmin. Samalla se on avoimen keskustelun väline, Teperi sanoo.

Inhimillinen tekijä koostuu neljästä osiosta: yksilön toiminnan piirteistä, työn piirteistä, ryhmätason tekijöistä sekä organisaatiotason tekijöistä. Näiden alle lukeutuvat muun muassa työntekijän ammattitaito ja koulutus, tarkkaavaisuus, ohjeiden noudattaminen, työnkuormitus ja vireystila sekä johtaminen, työn suunnittelu, ryhmän välinen toiminta ja viestintä.

Se sisältää siis käytännössä kaiken, mikä vaikuttaa ihmisen kykyyn ja mahdollisuuksiin tehdä työnsä: esimerkiksi sen, onko asiat ymmärretty ja kuultu oikein (ja onko siihen ollut mahdollisuus), onko riittävistä lepoajoista huolehdittu, kannustetaanko työntekijöitä kertomaan vaaratilanteista, onko työympäristö sellainen, missä turvallisuusriskit on otettu huomioon ja ovatko laitteet helppoja ja ihmisystävällisiä käyttää.

Erityisen tärkeää on, että työhön ja turvallisuuteen liittyvistä asioista viestitään ymmärrettävästi. Ohjeiden pitäisi olla selkeitä ja helposti omaksuttavissa.

– Kannattaa miettiä, antaako työntekijöille 100-sivuisen ohjeistuksen vai voisiko sama asia olla esitettynä tiiviimmin ja selkeämmin esimerkiksi erilaisina check-listoina, jotka auttavat asioiden ymmärtämistä, mieltämistä ja muistamista, Teperi vinkkaa.

Kun ohjeet on tehty selkeiksi ja huolehdittu siitä, että ne on ymmärretty, on myös pidettävä huolta siitä, että niitä noudatetaan.

– Jos joku ei tee, kuten yhdessä on sovittu, on uskallettava puuttua. Mutta sekin on hyvä tehdä positiivissa sävyssä ja oppimiskokemuksena, hyvä että toitte tämän esillä -tyyppisesti, Teperi sanoo.

On helpompi syyttää kuin muuttaa johtamistapaa

Turvallisuudessa ja sen onnistumisessa ei ole kyse vain yksilön suoriutumisesta, vaan koko ryhmän toiminnasta ja erityisesti johtamisesta.

Johtajan on hyvä miettiä, onko hänen johtamistapansa sellainen, että se kannustaa ja motivoi ihmisiä olemaan mukana turvallisuuden kehittämisessä ja rohkaisee kertomaan heikoista kohdista.

– Tärkeää on, että työympäristö tukee työntekijää niin, että hän voi tehdä työnsä turvallisesti, terveellisesti ja sujuvasti, Teperi sanoo.

Uudenlaisessa turvallisuusjohtamisessa vaaditaan avointa keskustelua, näkökulman vaihtoa ja vähän lisää osaamista.

Teperin mukaan nyt on käynnissä siirtyminen vanhasta, reaktiivisesta ja tehtyihin virheisiin huomiota kiinnittävästä turvallisuusajattelusta uudenlaiseen, proaktiiviseen, onnistumisia ja niiden kautta oppimista korostavaan ajatteluun.

– Jos vaaratilanteita sattuu yhdessä sadasta tilanteesta, 99 on siis onnistuttu. Uudessa Safety II -ajattelussa analysoidaan, miksi näissä tilanteissa on onnistuttu sen sijaan, että keskityttäisiin vain siihen, missä on epäonnistuttu.

Johtamiselta tämä vaatii ajattelutavan muutosta.

– On paljon helpompi syyttää yksittäistä ihmistä kuin muuttaa johtamistapaansa. Uudenlaisessa turvallisuusjohtamisessa vaaditaan avointa keskustelua, näkökulman vaihtoa ja vähän lisää osaamista. Tekniikan pitää toimia, mutta huomio pitää olla myös ihmisessä, Teperi sanoo.

Inhimillisen tekijän ajattelu ei kuitenkaan ole vain johdon vastuulla: se vaatii uudenlaista osaamista ja ajattelua koko organisaatiolta, kaikilla tasoilla. Teperi kehottaa kuuntelemaan erityisen herkällä korvalla työntekijöitä.

– He ovat työnsä parhaita asiantuntijoita. Heiltä kannattaa kysyä, mikä toimii ja millaiset asiat voivat aiheuttaa virheitä. Eivät ihmiset halua epäonnistua. He haluavat tehdä työnsä parhain päin, Teperi muistuttaa.

 

Kolme vinkkiä uudenlaiseen turvallisuusjohtamiseen

  1. Kiinnitä huomio onnistumisiin. Mitä niissä tilanteissa on tehty oikein?
  2. Luo avoin keskusteluilmapiiri, jotta riskit tulevat näkyviksi.
  3. Huolehdi osaamisesta ja siitä, että hallitset itse ja työntekijät hallitsevat työprosessin.
Teksti: Kuvat:

Laura Oja.

Osallistu keskusteluun

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

Pin It on Pinterest

Jaa sivu